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     項目管理的主體是建筑業(yè)企業(yè)，項目施工水平的高低、施工質(zhì)量的優(yōu)劣、文明施工的好壞，與項目管理有直接的關系。因此，建筑企業(yè)把項目管理作為企業(yè)管理的首要任務和重要內(nèi)容來抓，提高項目管理水平對建筑企業(yè)有重要的現(xiàn)實意義。項目管理的主體是建筑業(yè)企業(yè)，項目施工水平的高低、施工質(zhì)量的優(yōu)劣、文明施工的好壞，與項目管理有直接的關系。因此，建筑企業(yè)把項目管理作為企業(yè)管理的首要任務和重要內(nèi)容來抓，提高項目管理水平對建筑企業(yè)有重要的現(xiàn)實意義。

     項目管理主要包括人力資源管理、材料管理、機械設備管理、技術(shù)管理、資金管理、合同管理、信息管理和現(xiàn)場管理，它是建筑業(yè)行業(yè)管理的一個窗口，是建筑企業(yè)形象的體現(xiàn)，是建筑企業(yè)經(jīng)營管理中最基層、最基本的管理。項目管理的主體是建筑業(yè)企業(yè)，項目施工水平的高低、施工質(zhì)量的優(yōu)劣、文明施工的好壞，與項目管理有直接的關系。因此，建筑企業(yè)把項目管理作為企業(yè)管理的首要任務和重要內(nèi)容來抓，提高項目管理水平對建筑企業(yè)有重要的現(xiàn)實意義。 　　

    一、加強項目管理是建筑企業(yè)長遠發(fā)展的需要 　
　
    建筑施工企業(yè)推行項目法施工有力地推動了中國建筑業(yè)的改革和發(fā)展，建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，打破固定的行政建制管理體系，按照項目管理的要求，建立了以項目經(jīng)理責任制為主要形式的項目管理責任體系。通過對生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置、動態(tài)管理，提高了企業(yè)經(jīng)營管理水平和施工生產(chǎn)能力，極大地提高了經(jīng)濟效益和社會效益，逐步形成了以項目管理為核心內(nèi)容的生產(chǎn)運營體系。隨著經(jīng)濟全球化發(fā)展，建筑施工企業(yè)面臨的市場環(huán)境正在發(fā)生深刻的變化，建筑市場競爭日趨激烈，業(yè)主的需求日趨苛刻，墊資、壓價的幅度越來越大，工期越來越短，質(zhì)量要求越來越高，傳統(tǒng)的項目管理方式已很難適應，一些影響建筑施工企業(yè)長遠發(fā)展的深層次問題不斷暴露出來。 　　

    （一）企業(yè)與項目關系不清晰。 　
　
    一方面，企業(yè)與項目的職責、權(quán)限不清，缺乏完善的項目管理體系，企業(yè)的監(jiān)督失控，項目責任考核流于形式，配套措施不健全或執(zhí)行不力。 　
　
    另一方面，項目目標定位與企業(yè)目標不一致，偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略框架，本位主義嚴重，重項目利益輕企業(yè)整體利益。項目經(jīng)理部企業(yè)化，生產(chǎn)資料固化。企業(yè)協(xié)調(diào)控制力逐漸弱化，企業(yè)的整體實力嚴重削弱：“企業(yè)是利潤中心，項目是成本控制中心”的原則沒有很好地貫徹，導致項目盈利、企業(yè)虧損。 　
　
    （二）資源管理薄弱。建筑施工企業(yè)人力資源管理還相當薄弱，有的施工企業(yè)人力資源管理還僅僅停留在勞動工資管理的層次上，沒有專業(yè)的人力資源管理人才，沒有制定相應的制度、措施及辦法等。這種薄弱的人力資源管理狀況不但一定程度上導致了國有施工企業(yè)的中、高層骨干正在向民營企業(yè)流失，從而帶走了他們的經(jīng)驗教訓以及業(yè)主和市場，還間接影響了項目團隊的凝聚力、戰(zhàn)斗力以及員工素質(zhì)的提高，尤其是項目經(jīng)理的素質(zhì)有待提高。項目經(jīng)理普遍缺乏項目管理的系統(tǒng)知識，技術(shù)意識、法制意識、質(zhì)量意識、安全意識淡薄，把能說會道當成獨此一招的看家功夫；有的項目經(jīng)理團隊意識淡薄，小家 長作風嚴重，權(quán)力欲望過甚，個人英雄主義嚴重，搞“獨立王國”，嚴重挫傷員工的積極性、創(chuàng)造性。對于機械設備、材料等方面的管理，也存在突出的問題。許多施工企業(yè)建立了內(nèi)部租賃公司或租賃站，對機械設備、周轉(zhuǎn)材料，實行內(nèi)部資源市場運作，總體情況是好的，但突出的問題是機械、設備的安全管理比較薄弱，隱患較多，超負荷使用設備的現(xiàn)象比較突出；周轉(zhuǎn)材料的丟失、缺損比較嚴重，亟待采取措施予以解決。 　　

    （三）成本控制念不強。雖然絕大多數(shù)建筑施工企業(yè)對成本控制的意義有深刻認識，并且各有一套管理辦法。但是全員參與，全面、全過程控制的系統(tǒng)控制觀念還不強，還停留在堵漏洞階段，即堵材料、設備采購、工程分包、勞務分包、非生產(chǎn)性開支等漏洞。對一些潛在的影響工程項目成本的因素缺乏深刻認識，沒有強手腕、硬措施。技術(shù)革新對利潤增長的貢獻的價值認同度還比較低，對施工部署、施工組織對成本的重大影響的認識還比較模糊等。要牢固樹立以效益為目的的發(fā)展觀。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，經(jīng)濟效益始終是企業(yè)管理追求的首要目標，特別是在我國市場經(jīng)濟體制逐步完善的今天，企業(yè)管理應以市場需求為導向，通過向市場提供質(zhì)量盡可能高、功能盡可能完善的產(chǎn)品和服務，力求獲取盡可能多的利潤和盡可能好的社會效益。　
　
    （四）風險管理與預警、防范機制不健全。許多建筑施工企業(yè)對風險認識不足，對潛在的市場風險、產(chǎn)品風險、財務風險、人才流失風險簡單歸咎于市場競爭激烈、生存環(huán)境惡劣等。對市場競爭結(jié)構(gòu)中“五力模型”分析不足，對市場解讀不透，對業(yè)主惡意壓價、墊資、超常規(guī)壓縮工期的要求一應承諾，對盲目擴張帶來的管理覆蓋和資源配置問題估計不足，對聯(lián)營失控丟利潤、丟信譽、丟市場的嚴重后果屢錯屢犯，對資金嚴重枯竭、貸款與日俱增、償債風險等財務危機麻木不仁，對人才流動沒有找準深層次的原因，對利潤大幅滑坡喪失警惕。

    （五）缺乏科學合理的績效考核、評估體系。許多建筑施工企業(yè)的績效考核與評估體系缺乏科學合理性，個人利益與擔負的責任義務脫節(jié)，業(yè)績考核與勞動成果分配不掛鉤。以前是忽視項目部的作用與貢獻，吃大鍋飯，挫傷項目的積極性、創(chuàng)造性；當前是所有的光環(huán)都戴在項目頭上，勞動成果分配集中在項目部，挫傷職能部門的積極性、創(chuàng)造性。項目管理責任考核流于形式，包贏不賠。
 　　
    （六）建筑施工企業(yè)信息化建設比較落后。當前，大部分建筑施工企業(yè)信息化建設還停留在電子郵件收發(fā)處理、辦公無紙化、企業(yè)主頁建設的階段，缺乏總體規(guī)劃和系統(tǒng)設計，對信息化建設是一場深刻的革命認識不足，信息化的價值沒有得到有效挖掘，信息化在企業(yè)利潤增長中的貢獻率還很低，還沒有得到普遍認同，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的地位還沒有確立。 　
　
    二、積極采取措施提高建筑企業(yè)項目管理水平 　
　
    （一）理順企業(yè)與項目的利益關系。企業(yè)高層管理者應認真研究市場，把企業(yè)項目管理納入戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的范疇，優(yōu)化資源配置，管理好企業(yè)內(nèi)所有的工程項目，實現(xiàn)全局和整體績效的最大化，而不是單個項目績效的最優(yōu)，從而提高企業(yè)綜合 管理水平，增強競爭實力。　
　
    為此，要構(gòu)筑適應市場變化、適合 企業(yè)發(fā)展、運營高效的企業(yè)項目管理模式，其中最重要的是企業(yè)項目管理的權(quán)力體系的構(gòu)造。企業(yè)項目管理權(quán)力體系即對項目經(jīng)理的授權(quán)與約束關系。授權(quán)過小，項目經(jīng)理難以獲取需要的資源，難以完成所擔負的項目管理責任，并缺乏積極性、創(chuàng)造性；授權(quán)過大，高層管理者難以實施對項目的監(jiān)控，致使項目管理處于失控狀態(tài)，從而影響企業(yè)的利益最大化。 
　　
    實踐證明沒有絕對最優(yōu)的項目管理模式，只有最適合的。要遵循從自身的實際出發(fā)，適應市場變化，適合企業(yè)發(fā)展，尊重企業(yè)歷史，尊重企業(yè)文化，運行高效的原則，堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本控制中心”的基本原則。把責、權(quán)、利對等、切實地落到實處。承擔的責任與賦予的權(quán)力要對等，勞動成果的分配要同責任和奉獻掛鉤。同時，隨著內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的變化，企業(yè)項目管理模式也要不斷的改進、完善、提高。　

    （二）優(yōu)化項目部的組織機構(gòu)。項目部是施工企業(yè)的前沿和先鋒，施工企業(yè)的信譽好壞和管理水平的高低最終由項目部體現(xiàn)。完善項目部的組織機構(gòu)直接關系到項目管理的好壞，關系到項目工程質(zhì)量的高低，項目的施工質(zhì)量和效益又體現(xiàn)了項目部的管理水平。因此，加強項目管理必須完善項目部的組織機構(gòu)，必須按照“精干管理層、優(yōu)化勞務層、減少管理跨度、降低項目成本”的原則，實行管理層與作業(yè)層兩層分開；同時，項目部各職能部門既要健全也不能臃腫，更不能為減少開支而對技術(shù)人員進行壓縮使一人多職，這樣容易導致技術(shù)人員因工作忙亂而造成工作失誤，致使工程質(zhì)量下降，從而造成對施工項目管理的失敗。因此，要堅持按項目目標設崗，由崗定編，按編制設置人員，使組織機構(gòu)精干合理。只有這樣才能使項目部的整體管理效率提高，才能使項目部在代表施工企業(yè)履行合同時為企業(yè)增效創(chuàng)益。 　
　
    （三）優(yōu)化項目生產(chǎn)要素資源的配置。企業(yè)的資源是有限的，優(yōu)化資源配置，提高資源的利用效率，降低成本，是企業(yè)項目管理的重要環(huán)節(jié)；同時，施工項目生產(chǎn)要素資源配置是否合理科學，直接關系到項目施工的進度、質(zhì)量、安全和效益，加強項目管理的重點之一是優(yōu)化生產(chǎn)要素資源的配置。首先，應根據(jù)施工項目的特點，對其認真研究，精心編制生產(chǎn)要素計劃，使其能夠滿足項目在施工過程中的需要，并能保證及時到位。其次，應按照管理水平與工程需要相適應、技術(shù)力量與工程需要相適應、機械設備與工程需要相適應、自有資金實力與工程需要相適應的標準進行。第三，要完善人才考核體系，建立企業(yè)人才庫，制定骨干員工培養(yǎng)計劃，建立人才選拔機制，組建一個精干、高效、懂技術(shù)、善管理、會經(jīng)營的項目管理團隊。團結(jié)、凝聚、精干、高效的企業(yè)項目管理團隊是實施企業(yè)項目管理的原動力，是實現(xiàn)企業(yè)整體績效最大化的核心和關鍵，為此，要加強項目管理團隊的建設，其重點是項目經(jīng)理的培養(yǎng)，遵循“公開選拔，競聘上崗，不拘一格，唯才是舉，量德而用”的原則，既注重業(yè)務素質(zhì)，又注重思想素質(zhì)，保持適度競爭。第四，要實行材料采購、專業(yè)分包、勞務招標，選擇具有相應資質(zhì)、誠實守信、實力強、價格低、服務好、易協(xié)調(diào)的供應商和分承包商，加強過程控制和跟蹤管理；應本著“誠信”、“多贏”的原則在設計、施工企業(yè)、材料供應商、專業(yè)分包商、專業(yè)勞務隊伍中結(jié)成動態(tài)聯(lián)盟，實現(xiàn)跨地區(qū)、跨行業(yè)跨所有制間的聯(lián)合，促使企業(yè)間資金、設備、技術(shù)、人才等要素合理運作，實現(xiàn)資源的有效配置。

    （四）建立和完善成本控制體系。所謂成本控制體系，是指以項目經(jīng)理為第一責任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網(wǎng)絡系統(tǒng)，系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)都擔負著一定的成本管理內(nèi)容。建筑企業(yè)要對項目部設定總的成本控制目標，項目部要將部分成本控制目標以責任狀的形式落實到相應的部門甚至到班組。明確責任人和獎罰辦法，然后根據(jù)工程的進度，按時間段或工程節(jié)點進行考核，并實施獎罰，這是成本管理取得實效的重要保證。與此同時，成本控制體系應根據(jù)工程的進展和需要及時調(diào)整和完善，不斷加大力度，為此，還要注重對管理人員的業(yè)務培訓以不斷提高業(yè)務素質(zhì)和管理水平。項目成本控制是否有效，很大程度上依賴于各項管理制度是否健全，要靠制度來規(guī)范操作行為，做到有據(jù)可依，有章可循。特別是材料、設備和管理費用的開支等更是管理的重中之重。
 　　
    材料占了工程成本的 60%左右，必須要有嚴密的材料管理制度。材料管理要從采購抓起，大宗材料由公司材料部門統(tǒng)一供應為好，減少采購風險，也要做到貨比三家：比質(zhì)量、比價格、比服務。合同簽訂前，必須經(jīng)過一定的程序，避免個人說了算，堅決杜絕暗箱操作。其他如收料、保管、發(fā)料等環(huán)節(jié)必須責任到人，做到賬物相符，臺賬清楚，特別要注意各個環(huán)節(jié)之間的相互監(jiān)督，相互制約。在這里要注意的是在采購材料上一定要有效益意識，不可盲目。要根據(jù)季節(jié)、任務特點采購所需材料。不可沉淀太多，以免造成積壓。設備管理部門要根據(jù)工程質(zhì)量、進度和設備能力的要求，合理地配備機械，外租設備要從降低成本的角度考慮，分別采取按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。要制定設備維修和油料消耗定額，并按月或根據(jù)部位及完成工作量進行考核。建立各項保養(yǎng)的完好，杜絕機械事故的發(fā)生，努力降低機械使用成本。非生產(chǎn)性費用的開支可伸縮性很大，必須從嚴從緊控制。可以根據(jù)工程量的大小，確定合理比例，總量控制，分項考核。項目管理班子的搭建應是精干高效，避免人浮于事，以減少工資總額的開支。辦公費用、交通工具、差旅費等開支，必須厲行節(jié)約，可采取包干的形式，節(jié)資超前，業(yè)務費用開支遵循必要和從嚴原則，建立嚴格的審批、報銷制度，規(guī)定權(quán)限不得突破。財務要認真執(zhí)行有關制度并實施監(jiān)督。 　　

    （五）健全有效的激勵、約束、調(diào)控機制。建立科學合理的績效考核與評估體系，是激勵員工，調(diào)動積極性，激發(fā)創(chuàng)造性，確保企業(yè)活力的根本保證。要突出公正、公平、合理，收益與奉獻掛鉤，堅持按勞分配與按生產(chǎn)要素和貢獻大小相結(jié)合的原則，適當拉開差距，兼顧公平。分析、定位每個崗位的價值奉獻。當前要特別注意挖掘技術(shù)崗位、質(zhì)量、安全管理工作崗位的工作價值，給予其合理的薪酬定位。運用激勵機制實施考核獎罰。同時，建筑施工企業(yè)要完善工程項目管理的各項規(guī)章制度，通過規(guī)章制度來約束人、激勵人和管理人，在規(guī)章制度面前人人平等，按規(guī)章制度辦事，使員工各負其責，以此來提高工程施工質(zhì)量。　　

    （六）強化風險控制。建筑施工企業(yè)項目管理面臨的風險，歸結(jié)起來四大類：市場風險、產(chǎn)品風險、人才風險、財務風險。 　
　
    （1）市場風險：競爭激烈，報價失策合同條款的損失，市場占有率的丟失等。  項目管理培訓

　（2）產(chǎn)品風險：不能按期交工，質(zhì)量存在問題，發(fā)生安全事故等。  

　（3）人才風險：專業(yè)技術(shù)人員，特別是骨干員工的流失，人才結(jié)構(gòu)不合理等。
  
　（4）財務風險：現(xiàn)金流斷裂，財務杠桿選擇不當，償債風險，工程款追討等。加強風險控制的前提是要把握市場脈絡，強化風險意識，建立和完善風險管理與預警、防范機制，增強風險識別能力、預控能力和處置能力。　
　
    （七）加快信息化建設的步伐。信息就是資源，信息就是市場，信息就是利潤。信息化是建筑施工企業(yè)構(gòu)筑管理新平臺，提升企業(yè)形象，降耗增效，增強競爭實力，增強企業(yè)發(fā)展后勁的動力源。企業(yè)高層管理者應把信息化建設納入企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，從全局與整體進行規(guī)劃和系統(tǒng)設計，分階段分步驟實施，挖掘信息化的價值，不斷提高信息化在企業(yè)利潤增長中的貢獻率，奠定信息化在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的地位。 





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